Unternehmen - Warum überhaupt selbstführende Teams?

Warum stoßen die alten Hierarchien an ihre Grenzen?

Der Ursprung und seine Bedeutung

In meinem Artikel: "Woher kommen die heutigen Strukturen?" bin ich der Herkunft unserer Hierarchien, unserer TOP-DOWN Entscheidungswege, unserer Führungskräfte und dem Ursprung ihrer Führungskultur auf den Grund gegangen. Diese Formen sind über 6.000 Jahre alt und waren ein enormer Fortschritt in seiner Zeit (vorher gab es noch keine Organisationsmodelle, die eine Zusammenarbeit in dieser Form ermöglichten). Mit der Renaissance begann sich der Ursprung unseres aktuellen Organisationsmodells etwas zu verändern. Ich habe es bereits als Update bezeichnet. Es hat neue Denkweisen, wie z.B. Effizienz- und Erfolgsorientierung hinzugefügt. Auch dies waren wichtige Errungenschaften, die den Fortschritt und das wirtschaftliche Wachstum, vor allem nach Beendigung des zweiten Weltkriegs, enorm nach oben getrieben haben. Allerdings haben, je nach Führung des Unternehmens oder der Organisation, nicht alle dieses Update aufgespielt. (So gibt es ja auch noch Clans (z.B. Mafia), die auf tribalen Paradigmen beruhen und weder das Organisationsmodell von vor 6.000 Jahren, geschweige denn das Leistungsprinzip übernommen haben, auch wenn sie durchaus moderne Werkzeuge nutzen mögen). 

Beide Organisationsformen beruhen auf Bewusstseinserweiterungen in der menschlichen Entwicklungsgeschichte. Wir haben jedes Mal neue Fähigkeiten, neue Denkweisen, neue Errungenschaften und Handlungsmöglichkeiten hinzugewonnen, die Fortschritt ermöglichten.

Warum kommen wir jetzt an die Grenze der Möglichkeiten?

Schnellere Entwicklung des Bewusstseins und neue Entwicklungsstufen

Umspannten die Abstände der Bewusstseins- und Entwicklungsstufen der Menschheit anfangs noch 35.000 und mehr Jahre, wurden sie im Laufe der Zeit immer kürzer. Zwischen dem Paradigma, dass die erste Organisationsform hervorbrachte und den Anfängen des "Updates" (wobei sich das nur auf die Organisationsform bezieht, denn die Bewusstseinsstufe ist durchaus neu) liegen nur noch ca. 5.500 Jahre. Die neuen Bewusstseinsstufen haben sich alle in den letzten 100 Jahren entwickelt und sind gerade dabei, sich weiter auszubreiten. Das spricht dafür, dass diese Bewusstseinsstufen auch neue Organisationsformen mit sich bringen werden. 

Ob es nur bei einem neuerlichen Update bleibt oder ob es einen kompletten Wandel gibt? 

Was spricht für den kompletten Wandel?

a) Die Einschränkungen starrer Hierarchien

Verlangsamte Entscheidungsprozesse: In starren Hierarchien müssen Entscheidungen oft viele Ebenen durchlaufen, bevor sie umgesetzt werden können. Dies verlangsamt die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens auf Marktveränderungen oder dringende Probleme.

Demotivation der Mitarbeiter: Der Mangel an Eigenverantwortung, die geringe Möglichkeit zur Mitgestaltung, der eingeschränkte Handlungsrahmen und der fehlende Sinn führen zu einer geringeren Mitarbeiterzufriedenheit. Da man ohnehin nicht viel verändern kann, stirbt irgendwann die intrinsische Motivation. Anreizsysteme versuchen das Problem zu lösen, werden aber mittlerweile als selbstverständlich erachtet und fördern keineswegs das Engagement. Innere Kündigung, Dienst nach Vorschrift, Krankheitsausfälle, Burnout und Fluktuation sind in Unternehmen mittlerweile ein Standard. 

Kommunikationsbarrieren: Die vertikale Kommunikationsstruktur erschwert den freien Informationsfluss und kann zu Missverständnissen und Informationsverlusten führen. Des Weiteren ist es nicht einmal gewünscht, dass die Belegschaft transparentes Wissen hat. Das fördert Misstrauen und Ängste. 

Widerstand gegen Veränderungen: Starre Hierarchien fördern oft eine Kultur der Beständigkeit, die sich gegenüber Innovationen und Veränderungen resistent zeigt. Dies kann das Wachstum und die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens nicht nur be-, sondern vor allem verhindern. Da die Welt und der technologische Wandel mit einer nie dagewesenen Geschwindigkeit voll von Veränderung ist, bleiben all die Unternehmen zurück, die sich eben nicht bewegt bekommen, weil ihre Struktur dafür nicht geeignet ist. 

Mangel an Flexibilität: Die festgelegten Strukturen und Stellenbeschreibungen in starren Hierarchien bieten wenig bis gar keine Flexibilität, um auf individuelle Fähigkeiten, Talente und Bedürfnisse der MitarbeiterInnen einzugehen oder Arbeitsprozesse wirklich effizient anzupassen. 

b) Die Bedürfnisse einer neuen Generationen

Die neuen Generationen am Arbeitsmarkt, insbesondere die Generation Y (geboren zwischen den frühen 1980er und den späten 1990er Jahren) und die Generation Z (geboren ab den späten 1990er Jahren), bringen neue Erwartungen und Werte in die Arbeitswelt ein. (Generationen im Wandel - neue Erwartungen an die Arbeitswelt)

Dies liegt daran, dass sie den neuen Bewusstseinsstufen näher sind oder diese bereits "mitgebracht" haben. Sie können tatsächlich oft mit den früheren Denkweisen und Entwicklungsstufen nichts anfangen. Sie verstehen die vorhandenen Strukturen in den Unternehmen nicht. Es ist, als wenn man sie auf einem fremden Planeten ausgesetzt hätte. Die Diskussionen zeigen aber auch, dass sie umgekehrt nicht verstanden werden, was in den Unternehmen zu zusätzlichen Spannungen führt. 

Diese Generationen streben nach mehr als nur einem Gehaltsscheck; sie suchen nach Arbeit, die ihnen Sinn vermittelt, die Möglichkeit bietet, einen positiven Beitrag zu leisten, und die ihre Bedürfnisse nach Flexibilität, Work-Life-Balance und persönlicher Entwicklung erfüllt. Diese veränderten Prioritäten fordern traditionelle Unternehmensstrukturen heraus und treiben den Wandel hin zu neuen Arbeitsmodellen voran.

c) Komplexität und Dynamik der Märkte

Die zunehmende Komplexität und Dynamik der Märkte erfordert eine neue Art der Organisation. Wir sind mittlerweile in Echtzeit in der Lage irgendwo in der Welt etwas in Bewegung zu setzen. Aber in den Unternehmen ist das aufgrund der bisherigen Strukturen nicht möglich. Wir können, gerade auch mit KI, in Windeseile überall in der Welt auf Informationen zugreifen. Aber in den Unternehmen ist das aufgrund der Strukturen nicht möglich. Überall nutzen wir kollektives Wissen, aber in den Unternehmen verzichten wir bewusst darauf, die wichtigste Ressource des unternehmerischen Wissens zu aktivieren: die MitarbeiterInnen! 

Fazit

Selbst flache Hierarchien sind Hierarchien. Machen wir uns da nichts vor. Hierarchien können sich nicht wie ein Schwarm flexibel, in einer fließenden Bewegung den Gegebenheiten anpassen und schnell die Richtung wechseln, wenn dies gerade notwendig ist, um im nächsten Moment eben genau das erneut zu tun. Dabei ist genau das in einer vernetzten, schnellen und technologiegetriebenen Welt notwendig, wenn man dem Wettbewerb standhalten möchte und sein Unternehmen auch in Zukunft behalten will. 

Wir haben uns jetzt angesehen, warum komplett neue Organisationsformen Sinn machen würden. Schauen wir uns jetzt mal die Idee selbstführender Teams, als ein Baustein neuer Formen an. 

Selbstführende Teams

Die Vorteile selbstführender Teams

Erhöhte Flexibilität und Schnelligkeit: Selbstführende Teams können eigenständig Entscheidungen treffen und sind somit in der Lage, wesentlich schneller auf Veränderungen zu reagieren.

Völlige Informationstransparenz: In Unternehmen mit selbstführenden Teams ist die völlige Informationstransparenz ein essentieller Bestandteil. Denn nur dadurch werden diese Teams ermächtigt, schnell Entscheidungen treffen zu können, weil sie wissen, was überall im Unternehmen gerade vor sich geht. 

Eigenverantwortung jedes Einzelnen: Obwohl sich selbstführende Teams als Team verstehen, hat doch jeder Einzelne im Team die Eigenverantwortung, für sein Team und schließlich für sein Unternehmen das Beste zu wollen und zu tun. Hier versteckt sich keiner mehr hinter Aussagen: "das geht mich nichts an", "das habe ich nicht gewusst", "das ist nicht meine Aufgabe", "das hat mir keiner gesagt", "das steht nicht in meinen Zielen", etc. 

Verteilung von Rollen: Es gibt in selbstführenden Teams keine Stellenbeschreibungen mehr, wie wir sie aus der Hierarchieform kennen. Es mag Aufgaben- und Rollenbeschreibungen geben. Alle Aufgaben oder Rollen werden im Team verteilt. Die Art und Weise der Verteilung kann unterschiedlich nach den Bedürfnissen und Wünschen im Team vonstattengehen. Hierdurch können die Vorlieben, die Talente, die Neigungen, Interessen, Stärken und Fähigkeiten der Teammitglieder optimal genutzt werden. Jeder, dem etwas auffällt, kann dies ändern, ggf. eine neue Rolle schaffen, andere Aufgaben übernehmen und sich der Bewegung und Entwicklung des Unternehmens anpassen. So ist zu jeder Zeit sichergestellt, dass sich das Unternehmen als Schwarm auch den Bewegungen auf dem Markt anpassen kann. 

Höhere Mitarbeiterzufriedenheit: Die Möglichkeit, eigenverantwortlich zu arbeiten und direkten Einfluss auf die Arbeitsergebnisse zu nehmen, steigert die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter. Die Aufgaben tragen zu einem Ganzen bei. Die Eigenverantwortung und die alleinige Entscheidungsbefugnis führen (nach Überwindung der anfänglichen Ängste, weil wir es nicht mehr gewohnt sind, im Berufsleben so handeln zu dürfen) zu mehr Selbstbewusstsein und einem stärkeren Handlungsbewusstsein. Wir fühlen uns wieder befähigt, als Erwachsene zu denken und zu handeln. 

Stärkere Innovationskraft: Selbstführende Teams fördern die Kreativität und Innovationskraft, da sie unterschiedliche Perspektiven und Expertisen zusammenbringen und einen offenen Austausch pflegen. Hier wird das kollektive Wissen im Unternehmen bis in die letzten Winkel genutzt, weil jeder ermächtigt ist, seinen Teil dazu beizutragen. Interessen, die bislang außerhalb des Unternehmens lagen, können hier eingebracht werden, da auch sie uns Dinge beigebracht haben, die nützlich sind. 

Verbesserte Arbeitsqualität: Teams, die für ihre Ergebnisse selbst verantwortlich sind, neigen dazu, sich stärker für die Qualität ihrer Arbeit einzusetzen und höhere Standards anzulegen. Außerdem ist die Motivation größer, wenn jeder Einzelne im Team seine Eigenverantwortung tragen darf, aber auch daran gemessen wird, was er zum Teamerfolg beiträgt. Es darf auch durchaus einen Wettbewerb unter vergleichbaren Teams geben. 

Herausforderungen und Erfolgsfaktoren

Die Einführung selbstführender Teams ist kein Allheilmittel und bringt eigene Herausforderungen mit sich, wie die Notwendigkeit einer starken Unternehmenskultur, klare Kommunikationsstrukturen und die Entwicklung von Kompetenzen für Selbstmanagement und -führung. Außerdem macht es Sinn, die Meetingkultur zu überarbeiten und eine tragende Konfliktkultur zu implementieren. Es sind gemeinsam Entscheidungen zu treffen, auf welche Weise jeder Entscheidungen treffen kann. 

Es wird auch in den Teams darauf zu achten sein, dass sich nicht einer zur indirekten Führungskraft erhebt und dem Team sagt, wo es langgeht und was es zu tun und zu lassen hat. Nicht alle im Team sind gleich und trotzdem ist darauf zu achten, dass die Rechte und Pflichten aller auf klaren Vorgaben basieren, die den Rahmen der selbstführenden Teams abstecken. Jeder muss berechtigt sein, Missstände und Abweichungen ansprechen zu dürfen und zu können. Auch hierfür ist es notwendig, die richtige Umgebung zu schaffen. 

Je mehr Raum auch für die Ganzheit der einzelnen Menschen geschaffen wird, desto mehr wird das Unternehmen mit einer Seele durchzogen, die dafür sorgen kann, dass die Menschen wieder ihrer Berufung nachgehen, einen Sinn erleben und mit Herz für ihr Unternehmen eintreten und es am Leben erhalten. 

Der Erfolg selbstführender Teams hängt allerdings auf Seiten der Unternehmen von verschiedenen Faktoren ab, darunter die Bereitschaft des Unternehmens, Macht zu dezentralisieren, die Förderung einer Kultur des Vertrauens und der kontinuierlichen Weiterbildung aufzubauen. Dazu sind teils unbequeme Schritte notwendig, die in erster Linie die Führungskräfte betreffen (lesen Sie dazu: "Die Rolle der Führungskraft in selbstführenden Teams"). Aber es beginnt mit der Unternehmensleitung, deren Willen und Vision, entgegen der etablierten Gegebenheiten neue Wege beschreiten zu wollen und auch dahinter zu stehen. 

Zusammenfassung

Die Arbeitswelt befindet sich im schnellsten Wandel aller Zeiten. Kein Zeitalter war so schnell unterwegs. Es ist zu erwarten, dass die Schnelligkeit aufgrund von KI und anderen neuen Technologien noch rasant zunehmen wird. Das betrifft auch die Komplexität. Waren früher die Prozesse noch recht geradlinig abzuarbeiten, sind sie durch die vielen Verzweigungen mittlerweile ein riesiges Netz an Verbindungen, das sich global ausgeweitet hat. Alles ist mit allem verbunden (es gibt keine Trennung, auch wenn viele Menschen dies so glauben). Das wird deutlicher denn je und ist nicht nur mehr ein Teil der systemischen Theorie. Viele Unternehmen kommen heute schon nicht mehr hinterher, dieses zu durchschauen oder gar abzubilden. Die Strukturen sind darauf nicht ausgelegt. 

Starre Hierarchieformen und die dazugehörigen Führungsstrukturen sind nicht mehr auf dem Stand der Zeit. Sie sind nicht mehr in der Lage, den Gegebenheiten gerecht zu werden. Es bedarf eines transparenten Informationsflusses, schneller Reaktionsmöglichkeiten, flexibler Anpassungsfähigkeiten und der Nutzung des kollektiven Unternehmenswissens, um alle Vorteile auf den Markt zu bringen. 

Auch die Bewusstseinsentwicklung der Menschheit findet in immer kürzerer Zeit statt. Auch wenn viele Menschen dies noch als "spirituelles Getue" abtun, ist unverkennbar ein Wandel unseres Denkens, unserer Errungenschaften, unserer Fähigkeiten sichtbar. Gerade, aber auch nicht ausschließlich, die jungen Generationen zeigen deutlich, dass die bisherigen Gegebenheiten in den Unternehmen überholt sind. Es treffen bereits hier komplett unterschiedliche Denkweisen aufeinander. 

Selbstführende Teams bieten eine Antwort auf die steigenden Anforderungen nach Flexibilität, Mitarbeiterengagement und Innovationsfähigkeit. Sie stellen eine logische Evolution in der Organisation von Arbeit dar, um den Herausforderungen der modernen Geschäftswelt erfolgreich zu begegnen. Unternehmen, die diesen Wandel annehmen und unterstützen, werden besser für die Zukunft gerüstet sein.