Unternehmen - Die Rolle der Führungskraft in selbsführenden Teams

In meinem letzten Artikel (Unternehmen - Selbstführung als Lösungsansatz in der Krise) haben wir die transformative Kraft der Selbstführung entdeckt. Wenn wir uns mit selbstführenden Teams in Unternehmen beschäftigen, dann kommt unweigerlich die Frage auf: Welche Rolle spielen eigentlich Führungskräfte in selbstführenden Teams?

Mit dieser Frage lade ich Sie ein, gemeinsam mit mir den nächsten Schritt zu gehen und zu erkunden, wie die Rolle der Führungskraft in selbstführenden Teams neu definiert werden kann. Ich möchte Ihnen aufzeigen, welche Gewinne für alle Beteiligten dabei herausspringen können. 

Dieser Artikel richtet sich an Sie, die Führungskräfte und Geschäftsführer, die erkennen, dass der Schlüssel zur nachhaltigen Stärkung Ihres Unternehmens in der Ermächtigung Ihrer MitarbeiterInnen liegt. Hier finden Sie nicht nur Inspiration, sondern auch konkrete Handlungsansätze, um die Selbstführungsfähigkeiten Ihres Teams zu entfesseln und eine Kultur zu schaffen, die von Eigenverantwortung, Innovation und gegenseitigem Vertrauen geprägt ist. Tauchen Sie mit mir ein in die Welt der selbstführenden Teams – Ihr Wegweiser zu einem lebendigen, adaptiven und florierenden Unternehmen.

Wie sieht die Rolle der Führungskraft in der Zukunft aus?

Aus meinem Artikel "Woher kommen die heutigen Strukturen der Unternehmen" wissen wir, dass die heutigen noch dominierenden Führungsstile über 6.000 Jahre alt sind. Sie wurden vor allem nach dem zweiten Weltkrieg einem zu der Zeit notwendigen und sehr erfolgreichen Update unterzogen. Dieses Update war aber kein grundlegender Wandel, der darunterliegenden Strukturen. Heute kommen diese Strukturen an die Grenzen der zunehmenden Komplexität, Digitalisierung und Bewusstseinsveränderung der Menschheit.

In der neuen Ära der Arbeitswelt erfordert effektives Unternehmertum somit eine grundlegende Erneuerung der alten Strukturen. Das macht allein schon der Generationenwechsel deutlich. Sie sind es, die jetzt in die "alten" Unternehmen kommen. Wie kann der Wechsel gelingen?

Veränderung der Führungsstruktur und -kultur

Führungskräfte, wie es sie heute noch überall, teilweise in langen Hierarchieketten gibt, wird es in Zukunft in der Form nicht mehr geben! 

Die ursprünglichen Annahmen für die Implementierung einer Führungskraft war das Denken, dass Arbeiter faul sind, nicht zu trauen ist, sich nicht selbst motivieren können, gesagt bekommen müssen, was sie zu tun haben und Kontrolle bedürfen. Heute ist das etwas modifiziert. Die Belegschaft darf etwas freier agieren, bekommt Ziele genannt, die allerdings meistens nicht wirklich erreichbar sind und bekommt Feedback (aber bitte nur im abgesteckten Rahmen eines Feedbackbogens). Anreizsysteme sind die Motivationsdriver. Zuviel Informationen sind schädlich und werden nur dann nach unten weitergegeben, wenn sie als dafür relevant angesehen werden. Darüber wacht immer noch die Führungskraft.

Ich möchte Ihnen, als Führungskraft, nicht zu nahe treten. Sie machen sicher einen hervorragenden Job im Rahmen dessen, was Ihnen in Ihrer Stellenbeschreibung aufgetragen wurde. In dem letzten Jahrhundert war diese Aufgabe auch sehr wichtig, um ein enormes wirtschaftliches Wachstum zu generieren. Die Denkweisen und Paradigmen der damaligen Generationen haben auch genau dies gewünscht und gebraucht. 

Im Laufe der Zeit haben bereits viele Unternehmen umgestellt auf flache Hierarchien. Sie haben erkannt, dass sie damit agiler und flexibler reagieren können, Informationswege verkürzen und den Kontakt zur Belegschaft besser halten können. Das war der erste Schritt. Allerdings gibt es auch hier noch das oben genannte Prinzip von klassischer Führung. 

Die Frage, die sich sicher nicht nur mir stellt, ist: "Warum braucht es überhaupt noch eine Führungskraft?" 

Als Führungskraft am Ziel Ihrer Träume?

Ganz ehrlich, wie motiviert sind Sie als Führungskraft, diese Aufgabe durchzuführen? Sind Sie in die Führungsrolle gegangen, damit das Ihr Job ist? Oder hängen Sie lediglich an den Statussymbolen: Anzahl der MitarbeiterInnen, Firmenwagen, hohes Gehalt und eine sonderliche Stellenbezeichnung, die vielleicht keiner mehr versteht? Oder ist es die seltene Beförderung, die auf jeden Fall sein muss, damit Sie sagen können, dass Sie Karriere gemacht haben? Sind es die gesellschaftlichen Normen, die sagen, dass man nur dann etwas wert ist, wenn man einen Titel hat und im Unternehmen weit gekommen ist?

Klingt hart? Schreiben Sie doch mal auf, was Ihre Motivation ist, täglich zur Arbeit zu gehen. Wie glücklich sind Sie? Auf was möchten Sie auf keinen Fall verzichten und warum? War es immer das, was Sie sich erträumt haben? Was bleibt auf der Strecke? Welchen Preis zahlen Sie für Ihre Karriere? Ist es das wert? Würden Sie diesen Weg ohne zu zögern wieder gehen?

In meiner jahrezehntelangen beruflichen Tätigkeit, egal in welchem Unternehmen, hatte ich nie das Gefühl, dass Führungskräfte sonderlich happy waren, begeistert jeden Morgen zur Arbeit gingen und das taten, was sie sich eigentlich von ihrem Berufsleben erträumt hatten. Mir ist nicht eine Führungskraft begegnet, die in dieser Rolle inspirierend war. Wo ich spüren konnte, dass sie mit Herz und Seele ihrer Tätigkeit nachging. Alle haben viel dafür bezahlt: Räumliche Trennung von der Lebenspartnerin, Scheidungen, Burnout, Krankheitssymptome, ständige Reisen, lange Tage, so dass sie von dem Großwerden der eigenen Kinder nichts mehr mitbekommen haben. Ich habe mich damals noch nicht getraut, die obigen Fragen zu stellen. 

Ich habe vor allem Führungskräfte gesehen, die in diese Rolle gebracht wurden, ohne dass sie über die dafür grundlegenden Anlagen, Fähigkeiten verfügten und die diese Rolle nicht einmal haben wollten. Es gab nur niemand anderen. Ich habe Führungskräfte gesehen, deren Wunsch es immer war, Führungskraft zu werden, weil sie einem inneren Mythos folgten. Kaum einige Zeit im Amt stellten sie fest, dass es in keinster Weise dem entsprach, was sie sich vorgestellt hatten. Aber wie sieht ein Zurück aus? (Es gab meistens keins!)

Was wäre, wenn es so aussähe?

Haben Sie sich schon einmal gefragt, was wäre, wenn Sie nicht den Titel "Führungskraft" hätten? Wenn es einfach eine solche Position nicht gäbe? Wie sähe Ihr beruflicher Alltag dann aus, wenn Sie keine Verantwortung für MitarbeiterInnen hätten? Wenn Sie keine alleinige Verantwortung für Zahlen und Umsätze hätten? Was würde das mit Ihnen machen?

Stellen Sie sich vor, Sie wären Teil eines selbstführenden Teams. Dieses Team braucht und hat keine Führungskraft. Jeder hat (die gleiche) Verantwortung. Jeder ist aktiver Teil eines Rädchen, dass als Team Leistung erbringt (hier geht es nicht mehr um den Einzelnen). Jeder darf Entscheidungen treffen, die zuvor der Unternehmensleitung und den Führungskräften vorbehalten waren. Jeder hat alle Informationen, um entsprechend handeln zu können. Jeder darf die Rollen im Team übernehmen, die seinen Talenten, Gaben und Interessen entsprechen und die dazu beitragen, die Arbeit des Teams im besten Sinne für das Unternehmen nach vorne zu bringen. Die Teammitglieder regulieren sich über etablierte Prozesse, Regeln, Meeting- und Konfliktkulturen selbst. Sie können sich wieder ganz darauf konzentieren, wofür Sie mal im Berufsleben angetreten sind. Sie können die Rollen auskleiden, die Ihnen liegen, die sie erfüllen, die sie glücklich machen. Sie leisten einen wert- und vor allem sinnvollen Beitrag, der von allen geschätzt und anerkannt wird. Damit einher geht natürlich auch, dass das Team die Arbeitsbedingungen, die Teamkultur und Leistungsparameter definiert. Es bedarf hierfür keiner Unterstützungsabteilungen mehr. 

Das ist nur ein kleiner Ausschnitt aus einem ganz großen Bild, das in den Unternehmen höchst individuell entstehen wird. Jedes Bild ist so individuell, wie die Belegschaft in sich. 

Auch hier wollen wir ehrlich sein: Es wird nicht jede Führungskraft ansprechen. Viele haben Ängste vor so einem Schritt ins Unbekannte. Sie haben Angst, etwas zu verlieren und bleiben lieber in der bekannten Komfortzone, auch wenn sie noch so schmerzlich ist. Die Führungskräfte unter Ihnen, die die Macht über andere brauchen, werden sich in so einem Konstrukt sicher auch nicht wohlfühlen. Die Führungskräfte, die sich in ihrem Status bedroht fühlen und Angst davor haben, was ihr Umfeld sagen oder auch nur denken könnte, werden sich sicherlich dagegen wehren. Es gibt viele menschliche Gründe, warum Sie hier nicht mitspielen wollen. 

Aber ich möchte hier noch einmal an den Untergang der Firma Kodak erinnern, die einen Trend der Zukunft nicht wahrhaben wollten und einfach von der Bildfläche verschwanden. Veränderung wird immer stattfinden. Auch in Bereichen, wo wir bislang glaubten, dass sich dort nie etwas verändern wird. Es liegt an Ihnen, ob Sie sich diesen Veränderungen stellen, sich mit ihnen vertraut machen und vielleicht sogar mutig voranschreiten oder ob Sie hoffen, dass dieser Kelch an Ihnen vorübergehen wird. 

Den Übergang gestalten

Um Akzeptanz und vor allem eine Stabilität in eine solche Transformation zu bekommen, ist es wichtig, den Übergang nach den Fähigkeiten und Belastbarkeiten eines Unternehmens zu gestalten. 

Erste Schritte für den Wechsel zum selbstführenden Team

Viele Unternehmen sind geprägt von massenhaften unsinnigen und angsteinflößenden Umstrukturierungen. Um ein weiteres Schockerlebnis für alle zu vermeiden, macht ein schrittweiser Wechsel für alle Beteiligten Sinn. 

Mögliche erste Schritte könnten sein:

Die Führungskraft entwickelt sich vom Anweiser zum Ermöglicher. Sie schaffen gemeinsam mit der Geschäftsführung erste Rahmenbedingungen, in denen MitarbeiterInnen ihre Fähigkeiten zur Selbstführung entdecken und entwickeln können. Wichtig ist, dass von Anfang an eine Einbeziehung der gesamten Belegschaft erfolgt. Es braucht Informationsveranstaltungen, Workshops zum Thema "Selbstführung" und Raum zur Reflexion und zum sicheren Meinungsaustausch. Wer sich nur halbherzig ab und an diesem Thema widmet, wird nichts anderes tun, als was bisher auch versucht wurde. Es wird im Sande verpuffen. Hier ist es sinnvoll, Begleitung zu haben, um den Weg beständig zu einem gesunden Ziel zu gehen.

Schaffung erster Teams, die im Unternehmenskontext sinnvoll sind (z.B. für ein bestimmtes Produkt oder Dienstleistung). Möglicherweise müssen bereits bestehende Abteilungen neu strukturiert werden und Teams neu zusammengesetzt werden. Das gilt vor allem dann, wenn es bislang viele Unterstützungsabteilungen gab. Hier ist innerhalb der Belegschaft zu klären, welche davon weiterhin in welcher Rolle aufrecht erhalten werden sollen und welche in den Teams aufgehen können. Eine zielführende Frage ist, wer hat häufig miteinander zu tun oder arbeitet ohnehin an einem Thema (z.B. Produktmanager, Einkäufer für diese Produktgruppe, Innendienst für das Produkt, Produktionsmitarbeiter, die dieses Produkt herstellen, etc.). 

Wichtig ist die Rollenverteilung innerhalb der Teams. Wer übernimmt welche Aufgaben? Was ist, wenn eine Rolle wegfällt? Was, wenn eine neue Rolle dazukommt? Dabei ist eine zentrale Verantwortung, dass jeder auch Punkte ansprechen kann, die außerhalb seines eigenen Autoritätsbereiches liegen. Stellenbeschreibungen fallen weg, Rollen bleiben. Diese entstehen durch Übereinkunft durch die Kollegen. 

Konflikte gibt es auch hier. Daher ist es wichtig, in den Rahmenbedingungen auch einen formellen mehrstufigen Prozess der Konfliktlösung aufzubauen. 

Auch die Meetingkultur bedarf es zu überarbeiten und im Team zu klären, wie, wann und wofür Meetings in welcher Art und Weise durchgeführt werden. Das muss ebenfalls Teil der festen Regeln sein, die jedem beim Onboading vermittelt werden muss. 

Neu ist die Art der Informationsweitergabe. Um selbstführende Teams zu ermächtigen, müssen immer alle Informationen im Unternehmen in Echtzeit zur Verfügung stehen. Dafür macht z.B. ein Intranet Sinn, dass entsprechend aufgebaut gehört. 

In selbstführenden Teams werden Ziele und notwendiges Budget nicht jedem Einzelnen vorgegeben, sondern in einem Dialog gemeinsam erarbeitet. Dieser Prozess fördert das Engagement und die Verantwortungsübernahme jedes Teammitglieds.

Wenn die Rahmenbedingungen stehen, können sich Führungskräfte, sofern die Teams dieses wünschen und für sinnvoll erachten, sich zu Coaches entwickeln, die ihre Teammitglieder unterstützen, Herausforderungen zu meistern und persönliches Wachstum zu fördern, anstatt ihre Arbeit zu kontrollieren. Allerdings sei hier deutlich betont, dass sie keinerlei Entscheidungsbefugnis mehr haben. Auf Dauer wird aber auch ihre Rolle sich neu erfinden. Wer weiß, vielleicht kommen Sie so Ihrer eigentlichen Berufung näher und erfahren, wie es ist, ein erfülltes Leben zu führen?

Eine Kultur des Vertrauens aufbauen

Vertrauen ist das Fundament selbstführender Teams. Wir haben oben bereits gesehen, dass die ursprüngliche Denkweise davon ausging, dass Arbeitern nicht zu trauen sei (abgesperrte Lagerräume, keine Mitsprache bei wichtigen Entscheidungen, keine Budgetgewalt, etc.). Diese Denkweise hat sich auch in den Büros bis heute durchgesetzt. Das sieht man immer noch daran, dass Informationen nur selektiert weitergegeben werden und alles von oben nach unten entschieden wird. 

Führungskräfte sind nun aufgerufen, aktiv daran zu arbeiten, eine Atmosphäre des Vertrauens zu schaffen, in der Fehler als Lernchancen gesehen werden. Eine solche Transformation zu selbstführenden Teams ist wie ein Experiment zu betrachten. Man führt etwas ein und stellt vielleicht fest, dass es nicht passt oder dass es justiert werden muss. Auch die Ängste, die Widerstände und die Akzeptanz hängt maßgeblich davon ab, ob hierfür Raum geschaffen wird. 

Herausforderungen und Lösungsansätze

Vom Widerstand zur Akzeptanz

Widerstand gegen Veränderungen ist natürlich. Jeder Mensch bleibt lieber im ungeliebten Zustand, als sich freiwillig Unbekanntem auszusetzen. Vor allem dann, wenn es darum geht, plötzlich ungewohnt viel Eigenverantwortung zu bekommen, sich selbst aktiv einzubringen und sichtbarer im Team zu werden. Verstecken sich doch viele bisher hinter ihren Führungskräften.

Durch transparente Kommunikation, Einbeziehung aller Beteiligten und das Feiern von Erfolgen kann dieser Widerstand in Akzeptanz umgewandelt werden.

Hilfreich wird sein, den Wert von Selbstführung zu vermitteln bzw. im Unternehmen zu erarbeiten. Nicht alle Mitarbeiter sehen sofort den Wert von Selbstführung. Durch Workshops und Fortbildungen können Führungskräfte das Bewusstsein und die Fähigkeiten ihrer Teams stärken. Hilfreich ist auch, wenn die Belegschaft immer mehr Verantwortung übertragen wird und sich langsam hier eine entsprechende Kultur aufbaut. 

Erfolgsbeispiele: Neue Ansätze in der Praxis

Ein Beispiel: Buurtzorg (niederländische Organisation für häusliche Krankenpflge)

Bei Buurtzorg arbeiten Pflegekräfte in Teams von zehn bis zwölf MitarbeiterInnen, wobei jedes Team ungefährt 50 Patienten in einer kleinen, klar definierten Nachbarschaft betreut. Diese Teams arbeiten völlig selbstbestimmt: Sie entscheiden, wie viele Patienten sie annehmen, erstellen ihre Einsatzpläne, legen Urlaube und Einstellungen fest, entscheiden, wo das Büro angemietet wird, welche Fortbildungen notwendig sind, etc. Es gibt bei Buurtzorg zwar Regional"manager". Diese haben aber nur eine beratende Funktion, falls die Teams übergeordnete Unterstützung brauchen. Sie haben keine Kontroll- oder Entscheidungsbefugnis. 

Die Ergebnisse, die Buurtzorg  erreicht hat, sind unglaublich. Eine Studie von Ernst & Young aus dem Jahre 2009 kam zu dem Ergebnis, dass Buurtzorg im Durchschnitt 40 Prozent weniger Arbeitsstunden pro Patient für die Pflege benötigt, als andere Krankenpflegeunternehmen. Dabei nehmen sich die Pflegekräfte Zeit für ihre Patienten. Sie trinken auch einmal einen Kaffee und haben Zeit für ein Gespräch, während andere Organisationen ihre Einsätze mit der Stechuhr planen und durchführen. 

Der Zulauf war gewaltig, da die Pflegekräfte endlich wieder Sinn und Erfüllung in ihrer vormalige Berufung gefunden haben. 

Hier geht es zur Studie zum Nachlesen.

Begleitung von außen

Oft ist es schwierig, wirkliche Transformationen von innen heraus zu gestalten, wenn man nicht von Null an beginnen kann. Um überhaupt diesen Schritt zu gehen, bedarf es einer Unternehmensleitung, eines Geschäftsführers, wie bei Buurtzorg, der sich diesen Wandeln überhaupt vorstellen kann. Hier beginnt der Rahmen, in dem etwas Neues entstehen darf. Es bedarf des Selbstbewusstseins des Geschäftsführers, diese Rolle des Transformationsauslösers auszufüllen. Es bedarf der Stärke, diesen Weg auch mit allen Hindernissen und Herausforderungen gehen zu wollen. 

Wer nicht bei Null beginnen kann, hat die Schwierigkeit, dass sich bereits alle im Unternehmen in ihrer Komfortzone "es läuft doch alles gut" eingenistet haben. Die notwendige Vertrauenskultur exisitiert noch nicht. Es gibt keine Workshops, keine Aufklärung, keinen Raum für die Sorgen, Ängste und Nöte der Betroffenen. 

Hier macht es Sinn, sich von außen Unterstützung zu suchen. Es ist wichtig, einen neutralen Anlaufpunkt zu schaffen, der zwischen den Interessensgruppen vermitteln kann und zuhört. Es braucht Struktur, Koordination und Support. Es bedarf dafür sowohl des Verständnisses für mentalen Stress und die Befindlichkeiten jedes Einzelnen, als auch für die Prozesse und Abläufe im Unternehmen und die Zwischenräume zwischen Führungsriege und Belegschaft. 

Eine solche Transformation läuft nicht alleine. Sie braucht eine Vision und eine Leidenschaft für Strukturen und Komplexität, als auch für Sinn und ganzheitliche Menschen, die in den Unternehmen wieder ihrer Berufung nachgehen können.

Zusammenfassung

Die Einführung selbstführender Teams ist mehr als eine strukturelle oder gar oberflächliche Veränderung; es ist eine tiefgreifende Transformation der Unternehmenskultur und Denkweise eines Unternehmens. Diese Reise erfordert Mut, Offenheit und das Engagement aller Beteiligten. Es gilt, sich schrittweise dem ersten Ziel, sich selbst führender Teams zu nähren. Dazu bedarf es eine Kultur des Vertrauens, neue Rollen, neue Regeln und Handlungsweisen. Der Einsatz scheint hoch zu sein. Aufgrund des immer schnelleren Wandels wird er aber unvermeidlich werden. Die Zeit zwischen den einzelnen Entwicklungsstufen der Menschheit verkürzt sich derzeit rasant. Die 6.000 Jahre alten Strukturen passen nicht mehr in die neue Zeit und die Denkweisen der neuen Generationen. Wer sich frühzeitig auf den Weg macht, ist seiner Konkurrenz um längen voraus. Dies ist ein wichtiger Vorteil, der sich in Zukunft aufgrund der starken technologischen Entwicklungen, die eine extreme Flexibilität und Handlungsschnelligkeit erfordern, auszahlen wird.

Die Belohnung für die Mühen – ein resilientes, agiles und zutiefst menschliches Unternehmen, dass den zukünftigen Herausforderungen wie ein Schwarm, der sich den Gegebenheiten in Sekunden anpassen kann, gewachsen sein wird. Das ist sicherlich den Einsatz wert.

Sind Sie bereit, den Schritt zu wagen und Ihre Unternehmenskultur zu revolutionieren? Die Zeit für Veränderung ist jetzt!